超实用全面的激励艺术:奖金激励与管理,(理论+操作+表格),企业管理中的激励理论,管理激励理论,管理心理学激励理论

上传时间:2012-08-31 来源:奖金激励管理制度

更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术, 企业一定要重视对员工的激励,改变思维模... Jianwu. 李庆学、彭建武 英汉翻译理论与技巧 M. 北京: 北京 航空航天大学出版社 2009....

奖金激励与管理 Pay for Performance 开篇案例(2-1) 位于上海市的光明公司是一家IT企业,公司的主要产品是管 理软件。小王与小谢是光明公司的技术骨干,俩个人以前是大学 同学,后来又一起进入光明公司工作,技术水准一样。 小王和小谢分别负责不同的产品研发,小王负责A产品,小谢 负责B产品。经过一年的艰苦努力,A、B两个产品同时完成推向市 场,但市场的表现却完全不同,A产品很快被市场所接受,为公司 带来很大的经济效益;而B产品却表现平平。

由于A产品带来了经济效益,年底公司决定为小王加工资;而 小谢负责的产品表现不好,没有增加工资。公司的决定迅速在员 工中流传,很快传到了小谢的耳朵里。于是,小李找公司领导谈 话, 开篇案例(2-2) 他认为自己受到不公正的评价,因为B产品表现不好,不是产品本 身的原因,而是,B产品被市场接受需要一定的时间。公司只给小 王增加工资,小谢觉得自己的工作没有得到公司的认可,而公司 领导认为市场可以评价一切,没有接受小谢的意见。

很快,小谢离开了光明公司加入了竞争对手Y公司,依然负责 与B产品类似的产品。半年后,市场开始接受该产品,Y公司在该 产品上取得了良好的经济效益。 第一节 绩效激励的基本原理 Principles of Performance Payment 综合激励理论 高成就需要 公平性比较 产出 产出 :

投入A 投入B 机会 能力 绩效评价 标准 个人努力 个人绩效 组织报酬 个人目标 客观的绩效 评价系统 强化 主导需要 目标引导行为 Maslow’s Need Hierarchy Essential features ?人们是受到内在需要 激励的。 Predictions to PBP So What? ?如果按绩效付酬的 薪酬体系损害了员工 满足日常生活需要的 能力,则其不具有激 励性。 ?绩效工如果与成就、 认可、或者称赞等配合 ?基本薪酬必须确定在 足够高的水平上,以确 保员工获得满足基本生 ?人的需求是由一个从 最基本需求(衣食住行) 活需要的经济来源。

到最高需求(自尊、爱、 ?风险性薪酬计划可能 自我实现)的有序等级 限制了员工满足个人低层 链构成的。

次需要的能力,不能激励 员工。

?在低层次需求满足的 情况下,高层次需求就 ?成功分享计划具有激 变得富有激励性。

励性,因为它们在某种 意义上是在帮助员工实 ?需求得不到满足时, 现高层次的需要。

人们会受到挫折。 具有激励性。 Herzberg’s 2 Factor Theory Essential features Predictions to PBP So What? ?基本薪酬必须确定在足够 ?薪资水平很重要— 高的水平上,以确保员工获 —它必须达到某一最 得满足保健需要的经济来源,低要求,绩效奖励才 但它不会激励绩效产生。

会作为激励因素发挥 ?保健或维持因素,如 ?绩效是通过报酬获得的超 作用。

果缺乏的话,会阻碍行 出满足基本需要之上的那部 ?收入保障计划会诱 为;但如果具备,也不 分带来的。

导最低绩效,但不会 能激励绩效产生。这类 ?当绩效工资与满足员工认 更多。成功分享计划 因素与基本生活需要、 同、愉悦、成就等方面的需 是富有激励性的。风 安全以及公平待遇相关。

要联系在一起,则奖绩效工 险分担计划不具有激 ?激励因素,比如认可、 资更有激励作用。

励性。

晋升、成就感等会激励 ?人际氛围、责任、工作类 绩效产生。

型、工作条件等因素会影响 ?工作关系中的其他 条件会影响绩效付酬 绩效工资的成效。

计划的有效性。

?员工受到两种不同激 励因素的激励:保健因 素和激励因素。 Expectancy Essential features Predictions to PBP So What? ?绩效是三大知觉的函 数:期望、关联性及效 价。

?期望是员工对自己完 成既定工作的能力的评 估。

?关联性是员工认为工 作绩效将会被组织所奖 励。

?效价是员工对组织根 据满意的工作所给予报 酬的评价。 ? 工作任务和责任应当明 确界定。

? 工资和绩效之间的联系 至关重要。

? 绩效工资必须足够大, 才会使员工认为是一种奖 励。

? 员工选导致最大报酬的 行为。 ?较多的奖励性支付比 较少的奖励性支付更有 激励性。

?绩效标准一目了然很 重要,要让员工相信他 们能够影响绩效目标 ?员工对于自己能力的 评估也很重要--组织 应当意识到要想让员工 达到既定的绩效水平, 就需要对他们进行培训 以及提供他们所需要的 各种资源。 Equity Essential features Predictions to PBP So What? ?当员工感觉产出(如工 资)和投入(如努力、工 作行为)对等时,会受到 激励。 ?绩效指标必须清楚地加以界 定,并且员工可以通过自己的 工作行为来影响这些指标。

?如果所得与期望不对称,则 ?一定要清晰界定绩 ?投入产出比的失衡会导 效投入和期望的产出。

员工会采取负面反应。

?组织对所有员工中保持公平 致员工心里不舒服。

?员工是与他人比较 性和一致性是十分重要的。

来判断自己工资是否 ?如果员工认为其他人所 ?由于员工与他人比较来评估 充分。

付出努力与自己相同但是 自己是否满意,相对工资很重 报酬却更多,则他们会采 要。

取负面行动(比如消极怠 工)来改变投入产出比的 平衡。 ?工资-绩效相关很 重要;绩效提高应伴 随工资的增长。 Reinforcement Essential features Predictions to PBP So What? ?报酬强化(激励和 维持)绩效。 ?行为一旦被强化之 后,报酬必须直接跟 ?绩效奖励一定要紧随绩 效。

?报酬必须与期望的绩效 目标相衔接。

?拒绝支付是消减非期望 行为的一种方式。 ?报酬支付的时间是 至关重要的。 上。

?没有报酬的行为是 不会持续下去的。 Goal Setting Essential features Predictions to PBP So What? ?富有挑战性的绩效 目标影响员工绩效的 强度和持续度。

?目标可以作为员工 与自己绩效相比较的 标准。

?如果将实现目标与 接受有价值的报酬相 联系,个体能够受到 激励性。 ?绩效工资一定要及 时与重要的绩效目标 相配合。 ?绩效目标应当富有 挑战性和具体的。 ?奖金的的数量应当 与目标完成难度相匹 配。 ?绩效标准一目了然 很重要;要让员工相 信自己能够影响绩效 目标。

?应当就绩效目标以 一种明确的方式来与 员工进行沟通。 ?绩效反馈是非常重 要的。 ?绩效支付应该依赖 于目标的完成情况。 Agency Essential features Predictions to PBP So What? ?工资引导和激励员工的 绩效。

?与绩效工资相比,员工 更喜欢固定工资(如月 薪)。

?如果绩效能够得到精确 的监控,工资支付应依赖 于工作职责的完成情况。 ?绩效奖励必须与组织 目标紧密联系在一起。

?员工不喜欢具有风险 性的工资方案,要想让 他们接受绩效奖励计划, 就必须给他们一个工资 补贴(更高的工资总 额)。 ?对于大多数难以监 控的复杂工作,绩效 工资是一种最佳薪酬 选择。

?绩效目标应当与组 织目标挂钩。

?采用绩效奖励工资 可能需要支付更高的 工资总额。 ?绩效工资可以指导和 ?如果绩效无法得到监控, 诱导员工的工作绩效达 工资应当根据组织目标完 成。

成情况来调整。 绩效奖励计划内涵 ?绩效奖励计划,指员工的薪酬随着个人、 团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变 化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计 划是建立在对员工行为及其达成组织目标的 程度进行评价的基础之上的,因此,绩效奖 励计划有助于强化组织规范,激励员工调整 自己的行为,并且有利于组织目标的实现。 绩效奖励计划:起源与作用 ? 传统上的绩效奖励只是支付给高层管理人员(奖金、股票)、 销售人员,有些行业还扩展到了小时生产工人。员工被看成是大 型组织机器上的小齿轮,只要为他们支付公平的工资,使他们满 意和有保障就足够了。 ? 20世纪80年代的经济不景气,使企业认识到要战胜竞争对手, 还必须使员工的眼界更为开阔一些。尽管生产率和利润依然重要, 但其他一些无形的价值却越来越成为决定企业成功的关键因素:

质量、客户服务、创新、灵活性、生产或服务周期。 ? 企业重新认识到浮动型绩效奖励战略的价值,使员工从小齿轮 变成在公司中有一定权限的有利可图者。通过分享组织的风险和 报酬,他们不仅改善了自己的绩效,而且还承担了更多的责任。

通过至少使工资的一部分随组织的经营状况变化而有所升降,使 得固定成本以及裁减人员的问题多多少少得到一些缓解。 绩效奖励计划的优点与缺点 优点 缺点 1、有利于组织通过灵活调整 1、在产出标准不公正的情况下,绩效奖励计 员工的工作行为来达成企业 的重要目标 划很可能会流于形式 2、可能导致员工间或使员工群体之间竞争 2、有利于按照职位系列进行 3、可能增加管理层和员工间产生摩擦的机会 薪资管理,操作比较简单, 管理成本较低 4、有时员工收入的增加会导致企业出台更为 苛刻的产出标准,这样就会破坏企业和员工之 3、绩效奖励计划有利于组织 间的心理契约 5、绩效奖励公式有些时候非常复杂,员工可 总体绩效水平的改善 能难以理解 绩效奖励计划的实施要点 ?企业必须认识到,绩效奖励计划只是企业整体薪酬体系中的一个重 要组成部分 。 ?绩效奖励计划必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致, 并且与其他经营活动相协调。 ?实施绩效奖励计划,企业必须首先建立有效的绩效管理体系 。 ?有效绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起紧密的联系。 ?绩效奖励计划必须获得有效沟通战略的支持。 第二节 绩效奖励计划的种类 绩效奖励计划的类型 个人奖励计划 Individual Incentives 短期奖励计划 群体奖励计划 Group Incentives 绩效加薪 Merit Pay 一次性奖金 Lump Sum Bonus 绩效奖励 计划 利润分享计划 Profit Sharing 收益分享计划 Gain Sharing 成功分享计划 Success Sharing Plans 特殊绩效认可 计划 长期绩效奖励计划 股票所有权 基本薪酬增加与绩效加薪 基本薪酬增加的途径 ? 普遍加薪 ? 绩效加薪计划 ? 生活成本加薪 加薪可能存在 的问题 ? ? ? ? 经济上的问题; 缺乏弹性 永久性 集中在个人 简单绩效加薪 大大超出 期望水平 绩效评价等级 绩效加薪幅度 超出 期望水平 A 5% 达到 期望水平 B 3% 低于 期望水平 C 1% 大大低于 期望水平 D 0% S 8% 市场化绩效加薪 绩效评价等级 市场定位差距 +15%以上 + 8%以上 0% - 8%以上 -15%以上 S 6% 8% 10% 14% 18% A 4% 6% 8% 10% 15% B 3% 4% 5% 8% 10% C 1% 2% 4% 5% 8% D 0% 0% 0% 0% 0% 以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪 薪酬水平 绩效水平 优异 胜任 合格 不令人满意 一分位 8% 7% 5% 0 二分位 6% 5% 4% 0 三分位 4% 3% 2% 0 四分位 3% 2% 1% 0 基于薪资比较比率的绩效加薪 建议绩效加薪百分比(%) 绩效评价 等级 比较比率 80.00-95.00 比较比率 95.01-110.00 比较比率 110.01-120.00 比较比率 121.00-125.00 EX(绩效超常) 13-15% 12-14% 9-11% 到区间最高值 WD(绩效优秀) 9-11 8-10 7-9 - HS(绩效良好) 7-9 6-8 - - RI(尚有改进余地) 5-7 - - - NA(绩效不佳) - - - - 以绩效、相对薪酬水平及时间为基础的加薪计划 薪酬水平 绩效水平 优异 一分位 8-9% 6-9个月 6-7% 8-10个月 4-5% 9-12个月 二分位 6-7% 9-12个月 4-5% 10-12个月 3-4% 12-15个月 三分位 4-5% 10-12个月 3-4% 12-15个月 2-3% 15-18个月 四分位 3-4% 12-15个月 2-3% 15-18个月 0 胜任 合格 不令人满意 0-2% 12-15个月 0 0 0 月/季度浮动薪酬 1、部门间季度绩效工资平均单价的计算 公司季度绩效工资基准额 部门间季度绩效工资平均单价= ---------------------------------------------------∑(部门季度绩效工资基准额×部门季度绩效评价系数) 2、各部门应得季度绩效工资总额的计算 部门应得季度绩效工资总额= 部门季度绩效工资基准额 ×本部门季度绩效评价系数×部门间季度绩效工资平均单价 3、部门内季度绩效工资平均单价的计算 本部门应得季度绩效工资总额 部门内季度绩效工资平均单价= ----------------------------------------------∑(员工个人季度绩效工资基准额×个人季度绩效评价系数) 4、员工实际应得季度绩效工资的计算 员工实际应得季度绩效工资= 员工季度绩效工资基准额× 个人季度绩效评价系数×部门内季度绩效工资平均单价 月/季度浮动薪酬(奖金)的确定 步骤一:公司季度奖金总额的确定。

步骤二:各部门间季度平均奖金系数的确定。

步骤三:各部门季度奖金总额的确定。

步骤四:各部门内部的平均季度奖金系数确定。

步骤五:各部门内部员工的季度奖金确定。 特殊绩效认可计划案例 ?背景与内容:美孚石油公司(Mobil Corporation )创造了高度成功的 特殊绩效认可计划,该计划既包括现金奖励的成分,也包括非现金成分。 ?非现金奖励:是一些最高价值为250美元的一些小东西,一件水 晶制品、一顿晚餐或者是一张戏票,这些东西将奖励给那些具有主动 性和创造性的个人以及团队。 ?现金奖励:包括两种——一种奖励金额介于250美元到2500美元 之间;另外一种则最高达到5000美元。这两种奖励是授予那些对于公 司的利润产生决定性影响的财务结果达成的情况的。 ?实施效果:尽管这一计划并不便宜,但是其成本有效性却是很高的, 该计划实施的第一年,公司在两项小额奖励上一共支出了32000美元,但 是这种投资却获得了4000万美元的收益。在大额奖励上所进行的投资同样 获得了很高的投资收益率:投入19000美元,获得了1800万美元的收益。 个人奖励计划的内涵及实施条件 ?所谓个人绩效奖励计划,顾名思义,就是指针对员工 个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。

企业如果想实施个人绩效奖励计划,就必须具备这样 几个方面的条件:

其一,从工作角度来看,员工个人的工作任务完成不 取决于其他人的绩效 其二,从组织状况来看,企业所处经营环境以及所采 用的生产方法以及资本-劳动力要素组合必须是相对稳定 其三 ,企业就必须在整体的人力资源管理制度上强调 员工个人的专业性,强调员工个人的优良绩效 个人绩效奖励计划的优点 ?也是针对个人绩效提供报酬的一种激励制度,但企业支付给 员工奖励性薪酬不会被自动累积到员工的基本薪酬当中 。

?个人绩效奖励计划降低了监督成本。

?根据结果支付薪酬的报酬系统,再加上完善的绩效衡量系 统,会比按工时支付工资能够更好地预测劳动力成本,有利 于成本和预算的控制,避免了在生产率很低时也不能调整员 工基本薪酬的问题。 ?通常是以实物产出(如所制造的零件数量)为基础的,而不 是以主观的绩效评价结果为基础的,因此,操作起来以及在 对员工沟通的时候比较容易。 个人奖励计划的缺点 ? 适用于产出明确的生产工人,对于管理类和技术类员工不太 适用。同时也不适用于从事团队工作方式的员工提供报酬。 ?个人绩效奖励计划在设计和维持可以被员工们所接受的绩效衡 量标准等方面具有一种潜在管理难题 。

?个人奖励计划往往会导致员工只去做那些有利于他们获得报酬 的事情,而对于其他的事情则倾向于不管不问 。 ?个人奖励计划可能不利于员工掌握多种不同的技能,这种奖励 计划与要求员工掌握多种技能以及积极地解决问题这一目标可 能会不一致 。 个人绩效奖励计划---直接计件工资计划 薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间内 (比如1小时)应当生产出的标准产出数量,然后在单位产出数量 确定单位时间工资率,最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。 显然,在这种计划下,产出水平高于平均水平者得到的薪酬也较 高。 这种奖励计划的优点是简单明了,容易被工人所了解和接受。 其主要缺点是确定标准存在困难。 个人绩效奖励计划---标准工时计划 所谓标准工时计划,是指首先确定正常技术水平的工人完成 某种工作任务所需要的时间,然后再确定完成这种工作任务的标 准工资率。即使一个人因技术熟练以少于标准时间的时间完成了 工作,他或她依然可以获得标准工资率。

标准工时计划的一个变种是Bedeaux计划,它是直接计件计划 和标准工时计划的一种结合。它不是为整个工作确定标准工作时 间,而是要求将工作任务划分为简单的活动,并且确定达到平均 技能水平的工人完成每一任务所需要的时间。 个人奖励计划---差额计件工资计划 计件工资率标准:每小时 10 个单位产出 标准工资:每小时 5 美元 计件工资率如下:

产出 水平 每小时 7 个单位 每小时 8 个单位 每小时 9 个单位 每小时 10 个单位 每小时 11 个单位 以上 泰勒 计件工资率 0.5 美元/单位 0.5 美元/单位 0.5 美元/单位 0.5 美元/单位 0.7 美元/单位 泰勒 工资 3.50 美元 4.00 美元 4.50 美元 5.00 美元 7.70 美元 莫里克 计件工资率 0.5 美元/单位 0.5 美元/单位 0.6 美元/单位 0.6 美元/单位 0.7 美元/单位 莫里克 工资 3.50 美元 4.00 美元 5.40 美元 6.00 美元 7.70 美元 每小时 12 个单位 与第 11 个单位同样的计算方法 个人奖励计划:海尔塞(Halsey)计件工资计划 企业通过时间研究确定完成某项任务的标准工作时间,如 果员工以低于标准工时的时间完成工作,从而因节约时间而产 生的收益,则这种通过成本节约而产生的收益在企业和员工之 间以对半的形式分享。 个人奖励计划:罗曼/甘特计件工资计划 ?罗曼( Rowan)计件工资计划:与海尔塞计划类似,随着所节约的 时间增加,员工能够分享的收益比例是上升的。如果完成一项任务的 标准时间是10个小时,某人7个小时完成工作,则此人得到30%的成本 节约奖,若他能在 6 个小时内完成,则可得 40% 的成本节约奖。(在 100%标准工时计划中,员工甚至可以得到全部的成本节约。) ?甘特(Gantt)计件工资计划:在确定标准工时的时候,有意将它定 在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上。不能在标准时间内完 成工作的人将会得到一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准 时间内或者是少于标准工时的时间内完成工作的员工,计件工资率则 订在标准工资率的120%这一较高水平上。因此,一旦达到或超过标准 工时的要求(工时更短),员工的收入增长会比产量的增长要快。 群体奖励计划的适应情况 1、绩效衡量 ? 产出是集体合作的结果。

? 无法衡量出个人对产出的贡献。

? 在组织目标相对稳定的情况下,个 2、组织适应性 人的绩效标准是需要针对环境的压力而 变化的。

? 生产方法和劳动力组合必须适应压 力的要求而变化。 3、组织承诺 ? 建立在对组织目标以及绩效标准进 行良好沟通的基础之上的组织承诺。 群体奖励计划的优缺点 优 点 缺 点 ? 绩效容易衡量 ? 高度评价合作的价值 ? 团队合作 ? 参与决策 ? 绩效-报酬联系疏远: 搭便车问题 ? 流动率上升 ? 员工薪酬风险上升 利润分享计划:概念与形式 ? 定义:所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式, 来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性 被使用的一种奖励计划。 ? 传统形式:组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式,立即分 享所创造出的利润的某一百分比。其特点是,员工可以根据组织利润立即 拿到现金奖励而不必等到退休时支取,但是必须缴纳税收。这种非豁免性 利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些,它 不怎么或很少需要员工方面的参与。 ? 现代形式:将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用 于为某一养老金计划注入资金,经营好时注入,差时则停止注入。利润分 享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营 单位。在进行利润分享之前,通常要求能够达到某一最低投资收益率(绩 效水平),否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。 利润分享计划的缺点 ? 尽管利润分享计划可以从总体上激励员工,但是在它在直接推 动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。 ?原因主要是:组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高 层管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出 的重大决策,员工个人甚至普通员工群体的努力和企业的最终绩 效之间的联系是非常模糊的——激励理论的观点。 收益分享计划:概念及其与利润分享的区别 ? 员工按照一个事先设计好的收益分享公式,根据本工作单位的 总体绩效改善情况获得奖金。在20世纪90年代逐渐开始流行的一 种浮动薪酬计划。 ? 与利润分享不同,它不是要分享利润的一个固定百分比,它 常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成 联系在一起的(通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约)。 如果这些目标达成,则群体分享实现货币收益的一部分。 ? 与利润分享相比的优点在于两个方面:

? 真正自筹资金,以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础; ? 绩效和结果之间的关系更近,也更为清晰(何种行为或价值 观变化能够导致预期的结果)。 收益分享计划的优点 ? 以群体绩效而不是个人绩效为基础。 ? 鼓励团队合作。 ? 以宏观绩效指标为依据。 ? 对绩效的报酬支付得相对较为及时。 ? 建立在群体可以控制的要素基础之上。 ? 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 ? 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成伙伴关系。 第一代和第二代收益分享计划(3.1) ? 第一代收益分享计划是 Scanlon 计划和 Rucker 计划,这些计划从生产率 改善或者成本控制的角色来对财务结果进行衡量,它们运用历史的绩效标准 来确定一个值得为之支付报酬的恰当绩效水平。这些计划通常是被长期执行 的,并且主要是在制造型工作环境中实行。 ? 第二代收益分享计划(比如 Improshare)对于单位产出的标准劳动工时 进行测量。这些计划的主要特点与第一代类似,通常也在制造业环境中使用 且只适用于小时工人。 ? 第一代和第二代收益分享计划的作用:在工厂中引入了浮动薪酬,从而 避免了只有基本薪酬时所存在的局限,由于都有着标准化的执行程序和行动 规则,因此操作起来比较方便。这些计划已经有多年的成功历史。 第一代和第二代收益分享计划(3.2) ? 第一代和第二代收益分享计划所存在的问题: 1、这些计划是“永久性”的,它们假定环境是永远不变的,因此企 业很少有机会能够对计划作出修改以适应自己需求的变化。

2、它们在设计上常常比较僵化和缺乏弹性,无法根据经济和市场的 变化或者不同企业的经营需要作出相应的反应。

3、这些计划除了在工厂中使用之外,在其他场合的使用价值很小。

标准是为制造型企业提供的,并且不能包括制造过程的非直接参与者。

4、这些计划的建立也是非常机械化的,尽管斯坎伦本人相信工人的 建议,但是它们并不是建立在员工和组织之间形成以实现共同收益为目 的的伙伴关系这种基础之上的,它们也不以员工的参与作为自己成功的 必要因素。 第一代收益分享计划---斯坎伦计划(3.3) 1.销售额 2.减退货、补贴、折扣 3.净销售额 4.加:库存增加(根据成本价格或销售价格计算) $1,100,000 25,000 1,075,000 125,000 5.生产价值 6.允许的人工成本(生产价值的20%) 7.实际人工成本 8.奖金总额 9.公司应得部分(50%) 1,200,000 240,000 210,000 30,000 15,000 小 计 15,000 3,750 11,250 10.为赤字月份预存(25%) 11.员工应得部分——立即发放 第三代收益分享计划的优点 ?它不是依据历史实践来制订发展目标和衡量标准,而是依据未来导 向型目标来确定绩效衡量的标准。 ?第三代收益分享计划的参与以及浮动薪酬计划中的绩效衡量指标, 都取决于组织的目标以及为达成这种组织目标所需要的组织结构。 ?第三代收益分享计划的设计可能会根据环境的变化做出调整 。

?基本薪酬也有可能会被调整,从而使全面薪酬管理的观点成为浮动 薪酬计划设计的一个重要思想来源。 ?第三代收益计划设计的程度可能会因组织的文化和价值观不同而不 同,组织不必实行这种计划而遵循某种硬性的或者速成的规则。 何谓成功分享计划? 成功分享计划又被称为目标分享计划,它的主要内容是运用平衡 记分卡方法来为某个经营单位制定目标,然后对超越目标的情况进 行衡量,并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这样一种做法。

区别于收益分享计划:收益分享计划所关注的主要是生产力和质 量指标,与直接的利润指标无关,而成功分享计划所涉及到的目标 则可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等 经营领域中的各个方面。 区别于利润分享计划:利润分享计划所关注的则是组织目标尤其 是财务目标是否达成,而成功分享计划所关注的是员工在团队层次 上的表现以及一些更为广泛的绩效结果。只要目标达到了,则员工 们就会得到货币报酬或非货币报酬。 成功分享计划中的实施要点 根据核心业务流程制定关键绩效指标; 经营单位中的所有员工全体参与; 管理层与基层员工共同制定绩效目标; 定期衡量绩效,及时沟通; 适时结束。 成功分享计划的设计程序 ?建立成功分享计划委员会 。

?制定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重 。 ?为绩效指标确定公平合理的进展目标并确定奖励的办法 。 成功分享计划举例 目标 产品质量 权 重 15 % 上 期 绩 效 85 0% 0 85 0 20 % 0.15 88 0.1 0.48 0.2 40 % 0.30 91 0.2 0.46 0.4 60 % 0.45 93 0.3 0.44 0.6 80 % 0.60 94 0.4 0.42 0.8 100 % 0.75 95 0.5 0.40 1.0 120 % 0.90 95.5 0.6 0.38 1.2 140 % 1.05 96 0.7 0.36 1.4 160 % 1.20 96.5 0.8 0.34 1.6 180 % 1.35 97 0.9 0.32 1.8 200 % 1.50 97.5 1.0 奖 金 比 率 0.9 % 残次品 /返工率 10 % 0% 0.50 0.50 0 0.30 2.0 工时成本 20 % 20 % 10 % 51.5 50 0 49 0.2 96.4 0.1 48 0.4 96.8 0.2 47 0.6 97.2 0.3 46 0.8 97.6 0.4 45 1.0 98 0.5 44.5 1.2 98.2 0.6 44 1.4 98.4 0.7 43.5 1.6 98.6 0.8 43 1.8 98.8 0.9 42.5 2.0 99 1.0 1.4 % 1.6 % 0.1 % 顾客满意度 95.8 96 0 批次成本 425 资产净 收益率 25 % 425 0 420 0.25 415 0.50 410 0.75 405 1.00 400 1.25 390 1.50 380 1.75 370 2.00 360 2.25 350 2.50 10 0% 10.8 1% 11.6 2% 12.4 3% 13.2 4% 14 5% 14.8 6% 15.6 7% 16.4 8% 17.2 9% 18 10% 2.0 % 6.5 % 预定奖金比率 最终的总奖金比率 一次性奖金决定矩阵 组织绩效(权重=0.5) 个人绩效(权重=0.5) 卓越 优良 较好 可接受 不可接受 卓越 1.00 0.90 0.80 - - 优良 0.90 0.80 0.70 - - 较好 0.80 0.70 0.60 - - 一般或可接受 0.70 0.60 0.50 - - 不可接受 0.00 0.00 0.00 - - 长期奖励计划(3.1) ? 概念:长期奖励计划是指绩效衡量周期在一年以上的对既定绩效目 标的达成提供奖励的计划。组织的许多重要战略目标不是在一年之内能 够完成的。 ? 适用范围:传统的长期奖励计划多集中于组织的高层管理人员,以 促使他们关注长期经营结果。但在组织中(无论是国际性大公司还是小 公司)的较低层次上,这种计划——通常采取员工股票计划的形式—— 可能也是有效的,它同样能够使员工更为关注组织的长期绩效和经营结 果。

尤其是对处于研发领域的员工而言。 ? 作用:长期奖励计划强调长期规划和对组织的未来可能产生影响的 那些决策。由于它的支付通常是以三年到五年为一个周期,因此,这种 浮动工资计划有助于保留高水平人才。它创造了一种所有者意识,从而 为长期资本积累打下了良好的基础。 长期奖励计划(3.2) ? 内容:尽管大多数长期奖励计划是围绕股票计划来设计的,但是 其他一些经济奖励也同样可以成功运用(Cash Long-Term Variable Pay &

Incentives 和Stock Option)。

参与长期项目或者风险计划的员 工有时会有资格参与一种非常类似短期群体奖励计划的长期激励计 划,他们以现金的形式或者股权的形式得到奖励。

? 石油勘探公司的地质专家有时可以从成功发掘出来的一口油井中 得到一定百分比的产量;软件设计师有时可以从自己所设计的软件 的销售中获得一定的版税。这种长期奖励计划非常适用于奖励基金 来源有限的情况,或者团队或个人的贡献对于项目的成功与否起着 至关重要的作用的情况。 长期奖励计划(3.3) ? 扩展:大多数长期奖励计划是支持经济目标的,但是越来越 多的计划开始向涵盖其他绩效要素扩展,比如客户满意度以及 质量改善。联邦快递(American Express)公司于20世纪90年代 中期创建了一种奖励计划,该计划所报酬的对象不仅仅包括经 济绩效,而包括客户和员工满意度。这些满意度指标对报酬的 影响高达25%,是企业将员工行为从关注短期经济结果向关注 组织文化转移这一战略的一个重要组成部分。 股票所有权计划的类型 ? 现股计划:通过公司奖励或参照股权当前市场价值向企业经 理人员出售股票的股权计划。经理人能够及时获得股权,同时规 定经理人员在一定时期内必须持有股票,不得出售。 ? 期股计划:公司和经理人员约定在将来某一时期内以一定价 格购买一定数量的股权,购股价格一般参照股权的当前价格确定, 同时对经理人员在购股后出售股票的期限作出规定。 ? 期权计划:公司给予经理人员在将来某一时期内以一定价格 购买一定数量股票的权利,经理人员到期可以行使也可以放弃这 个权利,购股价格通常参照股权的当前价格确定。同时对经理人 员在购股后出售股票的期限作出规定。 美国股票期权计划的类型 ? 奖励性股票选择权(Incentive Stock Options) ? 员工股票购买计划(Employee Stock Purchase Plans) ? 非标准股票选择权(Nonqualified Stock Options) ? 影子股票计划(Phantom Stock Plans) ? 股票赠与计划(Stock Grants Plans) ? 退休计划中的公司股票 长期奖励计划案例之一 ? UtiliCorp United公司(一家快速成长的公用事业公司):为了创建 一种参与性质更浓的绩效导向型文化,公司建立了一种全员参与的股票 所有权计划,该计划的目标是使本公司员工拥有公司25%的股份。

? 为了激发大家的兴趣,公司以15%的折扣来向员工提供股票,并且允 许他们购买价值最多可达到他们基本薪酬20%的股份。

? 此外,在401(K)计划中应当由公司提供的6%资金投入,也以股票的 形式提供。 ? 甚至对关键员工的年度奖金也以股票的形式支付。

? 公司管理人员说,该计划在将工资与绩效和所有权联系在一起方面 取得了很大的成功。 长期奖励计划案例之二 ? 美国西南航空公司:与飞行员签订了一个为期10年的合同, 为了诱使飞行员放弃在前5年中的加薪权利,公司允许飞行员购买 数量最高可达140万股的公司股票,而价格则按照事先约定的一个 相对较低的水平上。

? 这不仅对公司财务来说是一件好事,而且有助于促使自己的关 键员工将主要精力集中在使得公司的绩效在长期中保持在最高的 水平上。 我国企业的股权激励计划 ?我国国有企业的高层经理人员持股问题。

?我国企业的员工持股问题。

?我国企业的股票所有权计划案例。

?我国企业实施股票所有权计划方面所存在的问题。 员工持股计划的典型内容 ?工作一年以上的员工均可参加。 ? 股份和股东分配权以工资为依据,兼顾工龄和工作业绩。 ? 员工持有的股份或股票交公司外部的公共托管机构或内部托 管机构管理。 ? 在符合规定的时间和条件的情况下,员工持有的股份或股票 有权出售,公司有责任收购。 ? 员工依计划持有的股份或股票一般在5-7年后才有百分之百 的所有权。 ? 上市公司持股的员工享受与其他股东相同的投票权,未上市 公司的持股员工对于公司的重大决策享有发言权。 ? 政府对于实行员工持股计划的公司给予税收优惠。 中国的员工持股计划所面临的困境 ?一、股票市场发育不成熟、不规范,缺乏企业经 营业绩的公正市场评价机制。 ? 二、在现有制度和市场发展水平下,中国企业 员工大多数属于“ 风险中立型” 和“ 风险规避型” 的人,因而不大愿意承担过多的风险。先进分红和 长期发展之间的矛盾。 ? 三、企业缺乏真正的员工参与机制。 ? 四、国家没有相应的税收制度支持。 第三节 特殊绩效认可计划 特殊绩效认可计划(4.1) ? 概念(Special Recognition Programs) :特殊绩效认 可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划,即在员工远 远超出工作要求表现出特别的努力、实现了优秀的业绩或者 作出了重大贡献的情况下,组织给予他们的小额一次性奖励, 它是一种经常被忽视的变动性报酬战略。 ? 类型:多种多样,既可以是在公司内部通讯或者布告栏上提 及某个人,也可以是奖励一次度假的机会或者上千元的现金。 ? 目的:绩效认可计划可以在员工或者团队出现超出预期的优 秀绩效,但是组织利用其他报酬形式却无法提供报偿时向他们提供 奖励,这同时也是对虽然是明显超出预期但是确实对组织的总体绩 效产生了重大影响的那些绩效加以认可的一种方式。 特殊绩效认可计划(4.2) ? 作用:绩效认可计划的激励作用不仅限于被奖励者,它会鼓励 所有员工寻找各种机会来为组织作出意想不到的贡献。以奖励显著 绩效闻名的企业,无论是否以预定公式的正式形式来认可绩效,都 会吸引那些能够在这方面作出贡献的人加入和留在组织中,并且谨 慎地承担一些风险以获得这种报酬。 ? ? ? ? ? ? 庆祝目标的实现; 强化绩效卓越者; 认可活动; 强化已经表现出来的理想行为; 认可服务; 认可员工的需要 特殊绩效认可计划对组织报酬战略的贡献(4.3) ?提高了整个报酬系统的灵活性和自发性。

?扩大了员工在报酬系统中的参与机会,提供真正符合员工兴趣 的报酬。

?有利于报酬那些与组织的价值观和文化相一致的行为,强化企 业的战略目标。 ?实现报酬系统的成本有效性最大化。 特殊绩效认可计划(4.4) 局限: ? 与其他绩效奖励计划不同,绩效认可计划并不能改变行为。 ? 尽管它能够使得骨干绩效者继续保持优良绩效,但是却无法促 使绩效不良者更加努力或更好地工作。 ? 由于随机性和自由度很高,所以如果管理不细或者沟通不清楚, 很可能会造成“ 胜者”和“ 败者”的心理后果。 特殊绩效认可计划的设计与实施 ? ? ? ? ? ? 确定特殊绩效认可计划的目标 决定绩效认可计划的种类和数量 确定需要报酬的活动的类型和性质 决定谁有资格参加认可计划 决定绩效奖励的类型和水平 决定奖励的频率 ? ? ? 决定报酬的成本和资金来源 确定提名和挑选获奖者过程 确定如何来授予奖励品

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现代企业在管理中可通过激励艺术的应用,全面调动员工的积极性、 主动性和创造性,使... 因此,了解人力资源管理中激励的作用、相关的激励理论,以及最充分有效地应 用激励艺...

其基本操作办法是: (1)确定计划的总体目标.建立雇员支持和参与体制. (2)定义... 4. 注意部门之间工作衔接的流程性 5. 加强表格化管理 6. 注重“管理控制点”的运用 职务...

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