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上传时间:2012-09-10 来源:领导层继任规划

对企业的承诺和良好的绩效为人力规划、组织设计和人员发展/配置流程提供有价值的基础信息继任计划(succession planning),也称“接班人计划”,指通过有计划地培养和发...

继任计划书 继任计划概述 2 什么是继任计划? 继任计划通过结构化的流程来评估、培训和发展有潜力的经理人员,以获得当前和 未来管理职位所需的能力。它能确保企业随时准备一支优秀的经理人员以满足将来 的业务需要。 继任计划的目的 ? 引导高层管理层运用规范化的方法盘点/评估组织内部的领导人才,创建内部优秀 人才库,培养更多“将来的”企业高级主管 ? 提升组织在因“人才保育”而产生的竞争力,确保领导层的连续性,并缩短填补 职位空缺的周期 ? 为经理们提供机会在高级管理层前表现自己的潜力,为他们搭建职业发展体系 ? 保持经理人员的忠诚度、对企业的承诺和良好的绩效 ? 为人力规划、组织设计和人员发展/配臵流程提供有价值的基础信息 3 继任计划体系与人力资源管理体系中的多个模块相连接,其有效运作取 决于这些模块的正常运转。 绩效管理体系 ?提供绩效考核结果,为继任 者评估提供事实依据(业绩/能 力/核心价值) ?建立导师制度,帮助继任候 选人成长 培训体系 ?为继任者缩短与 薪酬福利体系 ? 继任职位之间的 差距提供各种形 式的培训 继任计划体系 建立有效确保 及留住企业为 未来继任者的 薪酬福利制度 ,防止优秀人 才的流失 能力模型/能力测评体系 ?明确继任计划涉及职位的能 力要求 ?评估继任者的能力现状和潜 能 4 “继任计划”和“一般员工的发展计划”即职业规划将构成整体企业的人 员发展计划。 需求 企业中期 发展计划 供应 “在合适的时间和合适的地点 配臵合适的人员” 经理群 继任计划 组织结构 职业规划 非经理群 策略性的 人力规划 “拉动 ”(Pull) 继任计划的工作步骤 继任计划大致可以分成八大步骤,而高层的支持、重视和参与应致始致 终地贯穿整个过程。 1 2 确认关 键职位 清单 ? 继任计划涵 5 组织策 略确认/ 确定组 织核心 能力 3 设计关 键职位 的能力 模型 ? 关键职位的 4 评估现 任者和 差距分 析 ? 关键职位的 5 制定现 任者的 发展计 划 ? 关键职位的 6 明确关 键职位 的继任 侯选人 ? 关键职位 7 评估继 任候选 人 ? 关键职位的 8 制定继 任侯选 人的发 展计划 ? 关键职位的 ? 公司业务状 关 键 工 作 成 果 况、企业战 略以及相应 的组织和人 力资源策略 了解 ? 从业务策略 明确组织的 关键能力 盖的关键职 位清单 能力模型 ? 管理能力 ? 专业能力 ? 核心价值 现任者与职 位的能力模 型之间的差 距分析 ? 管理能力 ? 专业能力 ? 核心价值 现任者的发 展计划 ? 发展计划类 型 ? 发展计划希 望达到的目 标 的继任者 ? 具体的职 位名单 ? 具体的人 员名单 任职者与职 位的能力模 型之间的差 距分析 ? 管理能力 ? 专业能力 ? 核心价值 继任者的发 展计划 ? 发展计划类 型 ? 发展计划希 望达到的目 标 高层的支持、重视和参与 继任计划的工作步骤一 -明确组织的关键能力 1 2 3 4 5 6 7 8 6 继任计划的第一步即从公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力 资源策略出发,明确组织需具备的的关键能力。 企业发展策略 ? XXXXXXXXXXXXX ? XXXXXXXXXXXXX ? XXXXXXXXXXXXX ? XXXXXXXXXXXXX 从企业策略明确 组织的关键能力 关键职位的清单 从组织的关键能力明确 继任计划的 关键职位 组织的关键能力 ? XXXXXXXXXXXXX ? XXXXXXXXXXXXX ? XXXXXXXXXXXXX 从组织的关键能力明确 员工的技能 需求 ? XXXXXXXXXXXXX 个人的技能要求 继任计划的工作步骤二 -确定关键职位清单 1 2 3 4 5 6 7 8 7 确定继任计划针对的关键职位应通过一系列原则,对组织内部的职位进 行删减,最终确定短名单。继任计划的主要设计对象将针对公司的关键 职位。

关键职位确定的参考原则 关键职位的筛选过程 所有职位 I. 这些职位与组织的关键能力紧密相 连,且对组织的未来发展起着至关 重要的作用; II. 这些职位较为适合从内部培养和选 拔,而非外部招聘 . . . 长名单 III. 这些职位在组织内部属于中高层级 IV. 根据公司业务发展、组织架构和目 前的继任者变化情况确定需要新建 继任计划或者补充继任者的岗位 . . . 短名单 继任计划的工作步骤三 1 -定义关键职位的能力要求 2 3 4 5 6 7 8 8 基于能力模型,可对每个关键岗位确定其能力要求。

不同层级职位的不同能力要求 战略 领导者 总监 管理能力 战略管理能力 组织变革能力 ……….. 经理 核心 价值 专业人员 辅助人员 专业能力 专业领域内的 各项知识、技能等 继任计划的工作步骤四 -评估现任者 1 2 3 4 5 6 7 8 9 关键职位的现任者与职位的能力模型之间的差距分析将主要依赖于绩效 管理体系的高效运作的结果以及能力模型。 差距分析方法 差距分析的信息来源/方法 业绩结果汇总 现任者的 能力表现 ? 差距分析 ? 职位对任职者 的能力要求 基于能力模型的 基础上,定义职 位对任职者的能 力要求 回顾该员工历年的 业绩表现 运用适当的能力评 估工具对现任者的 能力进行测评 用合适的工具来判 断核心价值的符合 程度 ? 能力评估结果 ? 绩效管理 体系提供 信息 核心价值评估结果 继任计划的工作步骤五 -制定现任者的发展计划 1 2 3 4 5 6 7 8 10 根据现任者的评估结果,对人员进行分类,并制定相应的发展计划。 高 绩效不 佳者 给予警告 ,提供有 针对性的 发展支持 。 中坚力量 计划下一步的提拔, 并提出特殊的发展 指导。 最佳者 规划多重快速发展 步骤,确保有足够 的薪酬。 ? ? 能 力 中 表现尚可 考虑发展 中坚力量 进入下一个 发展机会。 ? ? 失败者 淘汰出局 表现尚可 保留原位 低 低 中 高 对最佳者,应考虑加速其发 展步骤,并加快对该岗位的 继任计划; 对中坚力量者,应给予有针 对性的培训,帮助其进一步 提升其业绩和能力水平; 对表现尚可者,应保留原位 ,适当考虑其下一步发展机 会,并帮助其提高能力或业 绩水平。

对绩效不佳者和失败者,应 给予警告,甚至淘汰,在重 点提供业绩和能力辅导的同 时,必须加快对该岗位的继 任计划。 业绩现状 继任计划的工作步骤六 -明确继任候选人 1 2 3 4 5 6 7 8 11 通过绘制关键职位的继任计划图,可以使组织内的高层对关键职位的板 凳深度了然于胸,并能事先作好相应的准备。

关键职位的继任计划图 示例 总经理 刘(46岁) A/2 王(40岁) B/2 生产经理 研发部经理 王(40岁) B/2 财务经理 高(48岁) B/3 徐(48岁) B/2 财务主管 1-绩效表现突出 2-绩效表现优秀 3-绩效表现一般 4-绩效表现较差 人力资源经理 姚(45岁) C/2 销售经理 吴(35岁) A/1 张(41岁) A/2 研发副经理 注:

A-现在就可以提拔 B-还需要一定培养 C-现职位不很适合 陈(40岁) B/1 人力资源主管 继任计划的工作步骤六 -明确继任候选人 1 2 3 4 5 6 7 8 12 在关键职位的继任计划图的基础上,选拔有潜质的人才作为关键职位的 继任候选人。 明确继任候选人的步骤 ? 明确继任候选人的注意事项 ? 根据员工绩效评估结果,结合各直 线经理推荐的高潜质员工,确定进 入公司人才库员工的名单; 从公司人才库中挑选出可能成为继 任者的备选名单。在挑选过程中, 人力资源部应与直线部门管理层进 行讨论,以便清楚的了解员工的能 力、行为和业绩,明确其发展潜力 对选择继任者备选对象时应注意这 些员工的原有岗位、职业背景,符 合职业发展的规律,一般来讲,尽 量选择有相关经验的岗位。 ? 在关键职位继任者的备选对象时应 征询多方的意见,包括备选对象现 直接上级、原上级、客户等以对备 选人进行充分的评估; 一般来说,继任者备选人数应是最 终选定的继任者人数的3倍; 在挑选继任者备选对象时除了员工 的能力、业绩之外还应该关注员工 的行为是否符合公司文化的要求, 注重公司文化的传承性; 继任计划里包含了高度敏感的信息 ,需要妥善地加以保密以确保员工 的隐私和士气不受影响。 ? ? ? ? 继任计划的工作步骤六 -明确继任候选人 1 2 3 4 5 6 7 8 13 继任候选人明确后,必须为他们建立相应的个人档案,跟踪和监控其业 绩和能力的发展轨迹。

继任候选人的个人档案 继任候选人的业绩/能力发展轨迹 能力 等级 超出 要求 示例 XXX培训记录 XXX奖惩记录 XXX职位变动记录 XXX个人情况概要 2 4 5 姓名:

年龄: 达到 要求 现任职位: 1 3 在位时间:

学历:

在天音的经历: 未达到 要求 不能被 接受 需要 改进 达到 要求 良好 非常 突出 业绩 等级 以往经历:

主要强项:

主要弱项: 注:

N 代表第N年绩效记录 继任计划的工作步骤六 -明确继任候选人 1 2 3 4 5 6 7 8 14 另外还需为继任候选人指派导师,在他们的发展过程给予及时的指导和 反馈,辅助继任者的成长。 导师制 ? 公司会根据每个继任候选人的具体情况为其指派导师,与其交流思想、帮他开拓 、提供个人发展建议等。导师一般避免是继任候选人的上级,让他们的岗位职能 尽量错开,这样才能开拓双方的思维,促进无障碍沟通。 ? 导师必须经过严格的审核,看其是否具有导师资格。导师将扮演着很重要的角色 ,他应该直截了当地告诉“徒弟”他的问题是什么,并建议他应该怎么样解决。 导师每月与继任者正式会面一次,了解: 继任者发展计划的进度,解决进度上的问题 继任者参加了发展活动后的感受 解答继任者在发展活动中的困惑,疑问等,给与行为和方法的指引 在继任者参加的每个发展活动过程中和结束时与该活动的组织者(或者职能部门负责人)进行 沟通,了解继任者的表现 ? ? ? ? ? 导师每半年与继任者共同对继任者的能力进行评估,发展差距。并向继任者评估 委员会汇报继任者发展进度 ? 通过这一帮一的制度, 继任候选人将得到实时的指导和反馈, 以帮助他们更快地成长。 继任计划的工作步骤七 -评估继任候选人 继任候选人评估注意事项 1 2 3 4 5 6 7 8 15 除了考虑继任候选人的以往的业绩和能力水平外,更为重要的是评估他们 是否具备胜任继任岗位各方面要求的潜质。 ? 对继任候选人,将需要评估其所有的专业能力和管理能力的情况。这样不仅 可以掌握他们在目前职位的能力要求的达成情况,而且可以了解他们目前能 力水平与未来职位的能力要求之间的差异。 ? 在能力评估上为追求更多的客观性,可以通过一系列方式努力减少误差: ? 在评估之前先不要对被评估人产生总体的分数,而是逐项按照评估表上的内容来思考和 填写 ? 评分并不是最重要,但“事例说明/评议”却非常重要,需要实事求是记录被评估人的 所做所为 ? 对候选人的评估分两次进行,先是指定的发展导师初评,后交由评估委员会集中讨论 ? 评估结果需要与被评估人进行面对面的正式沟通,对评估结果作必要的调整 ? 教导评估人避免产生诸如“Halo Effect”等会导致误差的现象 继任计划的工作步骤八 1 -制定继任候选人的发展计划 2 3 4 5 6 7 8 16 根据继任对象的评估结果,导师将 “因人制宜”地制定发展计划,帮助 他们进一步提升,缩短与继任职位要求的差距。 继任计划需要完善的人员评估 高 C. 持续加强专业 能力,展现出高领 导潜能有时需加强 专业技能指派项目 以增进工作技能, 朝A推进 A. 加速培养,为更重 要职能作准备。可以 在目前或短期内接任 重要职务或扩大权责 ,以加速成长。 发展计划可采取的方式 能 力 D.不宜养成/不投 入。绩效不佳或指 派不利。辅导绩效 并观察。 低 B.持续加强领导能力, 为重要职能作中期准备 。绩效良好。应加强对 领导能力的养成,并在 每季委员会中关注,给 予能发展领导力的横向 任务。向A推进。 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 在职训练 行动学习项目 跨职能轮岗/转职 项目训练 公司组织的课堂培训 代理某高级职位 导师指导 360°度反馈 参加MBA课程 / 外部培训机构举办 的管理课程 低 绩效 高 17 明确继任计划的 关键职位及其要求 明确和评估继任候选人 为候选人制定发展 计划和确定继任者 人力资源部 ? 人力资源部 ? ? 人力资源部 ? 人力资源部理解公司业务发展、组 织架构变化,重新确定需要继任计 划的岗位 建立人才数据库 建立继任候选人的筛选过程/ 方法和标准 对人才库的人员进行初评,为 评估委员会提供所需信息 ? ? 对于原来继任者的岗位,确定新建 继任计划 对于原来已经有继任者的岗位,根 据对继任者继任计划进展的评估确 定是否需要补充继任者 确定关键职位的能力模型 ? ? 对继任者提供必须的职业发展指导,推 动继任者发展活动,并记录继任者的发 展活动状况 根据需要向继任者评估委员会提供所需 信息 对继任者导师提供培训 主动对个人职业发展进行规划 参与制定个人的发展计划 实施个人的发展计划,积极按计划参加 各类提高个人能力的发展活动 对个人发展计划提出修正意见 根据继任者的能力差距拟定继任者的发 展计划 监督继任者按照发展计划参加的各类培 训,进行各类轮岗等活动 对继任者发展过程给与随时的指导和反 馈,辅助继任者的成长 为继任候选人选进行能力和绩效评估 共同为继任候选人选设定发展计划 审批继任候选人的晋升 制定高级管理岗位招聘或是培养的决策 继任者 ? ? ? ? 直线经理 ? ? 根据对员工绩效评估的结果向 人力资源部推荐高潜质的员工 评估委员会 直线经理 ? ? ? ? 继任者导师 ? ? 确定继任候选人 指定继任候选人的导师 共同参与关键职位能力模型的建立 ? 评估委员会 ? ? ? ? 18 ? 在一个拥有300,000名员工和4,000名高级经理的大企业里,必须有一种合理 的制度使员工们都能懂得游戏规则。这一过程中的核心是人力资源循环: 4月份在每一个主要公司的所在地进行的全天的人才会议; ? 7月份两个小时的电视人才会议(追踪); ? 以及11月份的人才管理类会议,全面检查4月份所确定的事项。 ? ? GE的C类会议中,上午谈论公司和员工,下午讨论业务变动情况并确定由 谁负责领导。上午的会议是关键的,需要讨论员工的经历、晋升、活力曲 线以及他/她的有缺点。GE有个规定,对每个人都要找出他/她的长处和短处 、取得的成绩以及需要进一步改进的地方。会议中的大多数时间用来讨论 这些需要改进的地方以及这些经理是否有培养前途。 ? 每个高潜力的员工都被指派了一名辅导人,辅导人来自公司现有的领导团 队。“被辅导人”就象“产品”。公司的领导-他们的辅导人-有义务去 开发这些产品。也就是说他们要么把他的被辅导人带入A类的水平,要么找 到新人。GE对事情的发展状况组织检查,公司的最高领导人员对此负有责 任。GE的制度是有效的,1999年的被辅导者中超过80%的人得到了提拔。 19 姓名:

职称:

在位时间(月): 潜力 姓名:

职称:

在位时间(月): 潜力 表 现 ? X 相片 表 现 相片 X ? ?技术过硬 ?广泛的客户联系 ?潜在的企业领导人才 ?作为领导仍有待成熟 姓名:

职称:

在位时间(月): 潜力 ?财务大有起色 ?善于安排程序 ?应用电子商务 ?前瞻性不够 姓名:

职称:

在位时间(月): 潜力 表 现 ? X 相片 表 现 相片 X ? ?顶尖的业务领导 ?对表面知识掌握很快 ?受同事尊重 ?需要更多决断力 ?聪明,主动性强 ?有全球意识 ?适应角色很快 ?实施能力不够 所有相片旁边是一个9个方格 的表格,在里面要划上一个 ”X”,用来表示该管理人员的 业绩和潜力。最好的等级是左 上角的方格。

用来填划”X”的评判标准主要 是公司的目标-四个E (energy, energize, edge, execute )以及公司的重点行动计划:

以客户为中心、电子商务和六 西格玛。

在每张相片下面,有些很简短 的摘要,用来说明每个经理人 员的长处和短处。这些摘要大 多是长处,但是公司规定必须 至少有一条短处说明此人需要 改进的地方。不允许粉饰和隐 瞒。

摘要后面都要附上对各类评价 和待改进地方的详细汇报材料 。每一位员工也要求进行自我 评价,这些自我评价要与上司 对他们评价放在一起。 20 接班人计划运作体系 ? 接班人计划体系与其它管理体系的连接 ? ? ? ? 接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一 部分,它还有一个更形象的名字“Bench(长板 凳)计划”。

公司要求主管级以上员工将培养手下员工作为 自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上 任伊始,都有一个硬性目标,确定自己的位臵 在一两年内由谁接任,三四年内谁来接,甚至 你突然离开了,谁可以接替你,以此发掘出一 批有才能的人。

每年2月,IBM中国会要求每一个重要职位都 提供出他的接班人,第一期是谁,第二期是谁 ,然后人力资源部的负责人会和IBM中国的 CEO一起,结合IBM其它区域甚至总部的接班 人计划,来决定接班人在新的一年内的培养计 划,作为未来升迁的考虑和依据 长板凳计划实际上是一个完整的管理系统。由 于接班人的成长关系到自己的位臵和未来,所 以主管以上的员工会尽力培养他们的接班人, 帮助同事成长。 ? ? ? “明日之星”的发掘 发掘“明日之星”是实施“长板凳计划”的重 要一环。开始的时候,IBM会发掘公司每个人 的“DNA”,用二八原理挑选未来之星,20% 的人被公司挑选出来。被选中的“明日之星” 需要参加特殊的培育计划,强化他们的 “DNA”。

导师制 IBM人力资源部为这些明日之星提供的良师益 友就是公司里的资深员工,可以是在国内,也 可以是在国外,有些类似国内工厂里的老师傅 传、帮、带新人,把老人数十年的功力传承下 来。

职业发展体系 如果明日之星的“DNA”需要用另一种工作去 擦亮,这时候IBM就会给他提供“换跑道”的 机会使接班人的视野更高、更宽一些。

培训体系 IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在 IBM中国公司,每个员工人均每年的培训费用 在3000美元左右。当然,这还不包括公司内部 良师益友的付出。

XXX股份有限公司 继任计划体系规划 继任计划概述 继任计划(succession planning),也称“接班人计划”,指通过有计划地 培养和发展经理人员来提升组织在高级主管“板凳”...

每个阶段的特点及工作侧重点都不相同. 从继任规划的工作流程及内容来看,一个完整的继任规划由四个核心部分组成,包括能力评价、人才盘点、制定个人发展计划、设计培养项...

很多知名企业实际上在很早时期就已经开始了人才梯队建设与继任计划的实施,通用

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